Стратегия для бизнеса – план, своеобразная конституция вашей компании. Сделали все правильно, учли все сценарии, понимаете, что и от кого ждать и как на это реагировать? Молодцы. Переходите к разработке архитектуры бизнеса.

Архитектура для бизнеса – системная модель, позволяющая учесть на уровне концепции и стратегической части деятельности важнейшие детали бизнеса и не упустить их при передаче в операционную часть деятельности: если не детальные инструкции, то по крайней мере общую и логически единую систему принципов и подходов, позволяющим правильно реализовать стратегию.

Архитектура, если оперировать терминами юриспруденции – это своеобразная номенклатура конституционных законов, а стратегия – это конституция вашего бизнеса. И ваша цель – превратить благие пожелания, отраженные в стратегии в некий перечень правил, по которым будет функционировать весь механизм бизнеса.

Шаг за шагом

Вы должны понимать, знать и уметь оценивать все те элементы бизнеса, которые помогут реализовать вашу стратегию. Если оперировать базовыми терминами архитектур, вы располагаете человеческим капиталом, местом, где будет происходить реализация вашей стратегии, технологиями, инструментами и ресурсами, которые будут помогать реализовывать стратегию, имеете сроки, в рамках которых будет происходить реализация стратегии.

  1. Кто будет реализовывать вашу стратегию?

В архитектуре вы определяете, кто будет заниматься реализацией вашей стратегии, и требования к нему. На верхнем, концептуальном уровне архитектуры это определение подразделений или бизнес-единиц и, естественно, руководителей этих подразделений.

  1. Как они будут это делать?

В этой части вы описываете, какие действия они будут выполнять, чтобы достичь тех целей, которые вы описали в стратегии.

  1. Где они это будут делать?

Вы определяете территориальное расположение театра бизнес-действий, где происходить реализация стратегии.

  1. Что будут для этого использовать?

Знания, навыки, инфраструктуру, технологии – их место в этой части архитектуры.

  1. Сколько времени им для этого понадобится?

Реализация стратегии – ограниченный по времени процесс. Поэтому вы должны обозначить, в какие временные рамки должна уложиться деятельность по приведению стратегии в статус «Успешно реализовано».

Архитектура – скелет предприятия

Предположим, вы решили, что в вашей стратегии будет посыл для реализации в виде – «Лидерство в рентабельности и ROI проектов возведения объектов промышленного назначения в проектах в регионе X». Правильно это или нет, вы должны будете определить на этапе описания стратегии в виде архитектурной модели. И если архитектурная модель покажет нестыковки, внесете изменения в стратегию, а не будете лихорадочно реализовывать ошибочную стратегию.

Рисунок 1. Пример части архитектурной модели

То есть, если цель вашей стратегии базируется на финансовых показателях, и, соответственно, вы должны будете изыскать возможности соблюдая сроки, не теряя перспектив, контролируя расходы и наращивая доходы, добиться нужного уровня рентабельности.

Если вы будете строить только финансовую модель, вы получите только количественные данные, которые безусловно важны, но не дают ответ на вопросы: «А кто, как, почему, где будет обеспечивать достижение показателей финансовой модели?». Поэтому в модели архитектуры на концептуальном уровне не происходит привязка к конкретным показателям. Это делается на этапе превращения концептуальной модели архитектуры в контекстуальную для того, чтобы не упустить детали и формализовать на уровне концепции ответственность за определенную область каждого из участников разработки стратегии уровня топ-менеджмента. Например, за элемент архитектуры «Технологии» отвечает Главный Инженер, и он несет ответственность за то, чтобы остальные элементы архитектуры получали именно те технологии, которые нужны, с учетом того, что есть ограничения и разные сценарии. Поэтому его задача на этапе разработки архитектуры – подобрать и согласовать с другими ответственными такие технологии, которые позволят во-первых, всем элементам архитектуры достичь требуемой производительности и результативности, во-вторых, в случае необходимости оперативно вносить изменения, получая обратную связь от ответственных за другие элементы и, в-третьих, согласованно совершить переход от модели концептуальной, к модели контекстуальной, которая позволит преобразовать планы в успешно функционирующий бизнес. И для этого перехода вы должны проверить жизнеспособность модели архитектуры бизнеса.

Но бизнес-архитектура – это пока что подробная статическая картинка, показывающая, как вы будете реализовывать свою стратегию, и чтобы она ожила и стала похожа на реальную деятельность, необходимо провести онтологическое моделирование, помогающее рассмотреть, как стратегию, так и архитектуру бизнеса в движении.

Именно совокупность стратегии, архитектуры бизнеса и онтологии – первый слой в построении пирамиды успеха компании. Об этом в одном из следующих номеров.

P.S. от редакции

А в прошлом номере в статье «Стратегия строить = строить стратегию?» Александр Мурадян как раз и говорил о том, что такое значит «строить стратегию»? Как правильно, а как совсем неправильно подходить к решению этой задачи. Автор сказал следующее: «большинство руководителей и консультантов называют стратегией – лишь формализованные мечты и желания, с вполне прогнозируемым печальным результатом».

Для более цельного восприятия данной тематики мы приводим выдержки из предыдущего материала Александра и схемы, которые были подготовлены для материала «Стратегия строить = строить стратегию?», но по причине технического сбоя не вошли в него.

«По данным компании Smartbridge, те, кто не понял разницу между мечтами и стратегией, теряет свои позиции в двух случаях из пяти в стабильной, конкурентной экономике, и в девяти случаях из десяти в условиях кризиса или в нестабильной экономике, и в случае отсутствия протекционистского прикрытия бизнеса со стороны лиц, определяющих страновые экономические законы. И более четверти никогда больше не выходит на прежний уровень.

Стратегия – не сказки, о том, как «классно мы будем владеть миром через …надцать лет», а вполне конкретный план, местами даже скучный и приземленный».

И чтобы стратегия корректно реализовалась с максимальным совпадением задумок: «Хорошо бы лет через… быть безоговорочным лидером в…» с реальностью нужно вроде бы немного:

  1. Понимать куда развивать организацию с учетом множества внешних и внутренних факторов;
  2. Знать, как это делать, и не разрозненно, «кусочек теории профессора соединим с кейсом из бизнес-школы, к ним присовокупим слайд с семинара мастера словесности, вроде должно получиться», а в единой методологической и системной модели;
  3. Уметь управлять и контролировать процесс перехода от мечты к реальности;
  4. Всегда иметь резервный план, хотя бы в виде базовых моделей, чтобы в нужный момент внести корректировки;
  5. Все, кто управляет процессом, обязаны понимать: кто, что и как делает, с кем взаимодействует, как отвечает и что получает за правильную реализацию;
  6. Всегда понимать, во сколько обойдется каждый шаг в процессе реализации, сколько придется дополнительно вложить для сохранения процесса реализации целым и предсказуемым;
  7. Иметь резервы не только для того, чтобы снижать риски девиаций от плана, но и запас прочности;
  8. Понимать, что стратегия подлежит постоянному мониторингу и адаптации к меняющимся условиям. Не каждый день, но явно чаще одного раза в год. Вне зависимости от размера бизнеса.

Схема №1. Почему стратегии не работают?

 

Схема №2. Стратегия. Составные части

Тот, кто проникся желанием разработать стратегию, есть на выбор три пути:

Путь первый, оптимистический – выбираем красивый путь, ярко его описываем, вскользь затрагиваем возможные проблемы, чтобы не сглазить. И сталкиваемся с тем, что уже через полгода почти 96 процентов стратегий, описанных в формате: «Мы победим, все заранее сдадутся» подлежат радикальной переделке, либо, если у высшего звена, занятого разработкой стратегии, отсутствует инстинкт бизнес-самосохранения и это упорство приводит к тому, что организация, вчера вроде успешная и любимая всеми, кроме конкурентов, вдруг оказывается не совсем там, где она привыкла себя видеть. Красиво, но нерезультативно. Это выбор почти 90 процентов компаний.

Текст к схеме №3. Второй путь, пессимистический – когда вы пишете страшную сказку о том, насколько сильны конкуренты, ужасны клиенты, насколько злобно и непредсказуемо государственное управление, а климатические условия – боль и печаль, работники нелояльны и неадекватны, какие ужасы могут встретиться на пути к светлому будущему, и как эти ужасы сделать не сильнее щекотки, когда они внезапно возникнут в процессе движения к светлому будущему. Надежно, но дорого. Этот путь выбирают менее одного процента компаний.

Схема №3.  Конкурентные приоритет

Текст к схеме №4 Третий путь. Правильный.

 

Схема №4. Взаимосвязь стратегии и операционной деятельности

Что надо делать?

  1. Провести ревизию своего бизнеса, его возможностей;
  2. Провести ревизию отрасли;
  3. Провести ревизию связанных отраслей;
  4. Провести ревизию возможностей своего бизнеса;
  5. Создать карту гипотез, интегрировав на ней все элементы;
  6. Определить конкурентные преимущества;
  7. Оценить будущие направления и линии бизнеса;
  8. Подготовить резервные планы, обсудить их с участниками действия, считать реакции, внести корректировки в планы;
  9. Построить маршруты, просчитывая последствия каждого шага;
  10. Донести план с разной степенью детализации до всех, кто в этом принимает участие – в разработке, в мониторинге, в управлении, в корректировке, в реализации;
  11. Представить перечень кнутов и пряников, привязанных к действиям, бездействию, результатам, отсутствию результата, не того результата.

 

Автор:
Мурадян Александр (Литва)
 В топ-менеджменте более 20 лет. В консалтинге реализовано более 90 крупных проектов.
Специализация – антикризисное управление, карьерная терапия, конкурентная разведка.
Преподаватель MBA, DBA РАНХ и ГС, Швейцарская бизнес-школа
Для кого делались проекты – UNESCO, UniCredit, Связьинвест, Газпром, Лукойл.
Публикации по бизнес-тематике в «Форбс», «Экономика и Жизнь», «Эксперт».