То, что большинство руководителей и консультантов называют стратегией – лишь формализованные мечты и желания, с вполне прогнозируемым печальным результатом

Если вам все равно, есть у вашего бизнеса стратегия или нет, и главное в бизнесе – вовремя находить и осваивать объемы; вы считаете, что «нам известные консультанты задорого написали классную стратегию, прямо как у австрийцев»; или у вас есть сверхнадежное прикрытие «сверху», дальше можете не читать.

А остальные, прежде чем приступать к чтению, проверьте себя по ряду вот этих пунктов:

  1. Если вы очень успешны сейчас, но не знаете и не понимаете, куда развивать организацию – вы имеете реальный шанс проиграть в конкурентной гонке тем, кто знает и понимает;
  2. Если вы очень успешны сейчас, знаете, и понимаете, куда развивать организацию, но не знаете или не уверены, как это делать – знания и инструменты будут активно работать, но не у вас, а у ваших более предусмотрительных конкурентов;
  3. Если вы исключительно успешны, умны и предусмотрительны, знаете и понимаете, куда развивать организацию и даже знаете, как это сделать, но при этом не понимаете, как этим управлять или еще хуже, контролировать. Если реалии начнут сильно отличаться от картины будущего – очень жаль, вы умный, успешный мечтатель, которого стресс выведет из стабильного состояния с существенными потерями.

Почему это так важно? Казалось бы, наличие хорошей команды, классных технологий, отличной инфраструктуры и благодарных клиентов – достаточное условие, чтобы не задумываться о моменте, когда все может стать не столь хорошо и приятно. Не совсем.

Памятник легкомыслию

Ничто не вечно. Вчерашние лидеры печально сходят с авансцены, не сумев удержать преимущество. Почему это происходит?

Экономика, как и восприятие человеком мира – понятие не статичное, а исключительно динамичное, и малопредсказуемое, собственник может банально устать от бизнеса, команда может разбежаться реализовывать собственные амбициозные планы, технологии могут оказаться тупиковыми, или безнадежно проиграть новым, инфраструктура может потерять актуальность, клиент решит быть грубым, жадным и вредным, требовать кастомизации по первому чиху. Тогда тщательно выстроенное здание успеха начинает рушиться. Так как про фундамент при его строительстве забыли. Стратегия — это часть того фундамента, который позволяет зданию бизнеса выдержать почти все стихийные бедствия, именуемые экономической моделью государства.

Поэтому у компании должна быть стратегия и она должна быть формализована в виде совокупности принципов, не зависящих от конкретного, даже самого талантливого человека, самой передовой технологии, и самого-самого любимого клиента. И совокупность эта должна учитывать очень многое.

И тогда по этим принципам можно будет клиентов задобрить, технологии получить, команду набрать и вырастить жизнеспособную, успешную компанию. И не надо будет лихорадочно печатать пресс-релиз, больше похожий на некролог в стиле: «Это все грязные слухи, у нас все хорошо».

 

Рисунок 1. Почему стратегии не работают

Мечты – это не стратегия

Любая стратегия, разработанная в виде набора призывов, лозунгов, афоризмов и шаблонов из учебников по бизнесу, желаний счастливой жизни владельцами и топ-менеджерами, работает гладко ровно до того момента, когда произойдет первая ошибка, оплошность, или неточность. Дальше все будет нарастать снежным комом.

Неправильный посыл и ошибка – избыточные затраты для избавления от ошибки – дисбаланс бюджета – снижение возможностей – потери конкурентных преимуществ. И уже не до стратегий, выжить бы.

Стратегия и мечта – разные понятия. С совершенно разными областями применения. То, что большинство руководителей и консультантов называют стратегией – лишь формализованные мечты и желания, с вполне прогнозируемым печальным результатом.

Ошибки стоят дорого. Стратегические ошибки – почти смертельны

По данным компании Smartbridge, те, кто не понял разницу между мечтами и стратегией, теряет свои позиции в двух случаях из пяти в стабильной, конкурентной экономике, и в девяти случаях из десяти в условиях кризиса или в нестабильной экономике, и в случае отсутствия протекционистского прикрытия бизнеса со стороны лиц, определяющих страновые экономические законы. И более четверти никогда больше не выходит на прежний уровень.

Стратегия – не сказки, о том, как «классно мы будем владеть миром через …надцать лет», а вполне конкретный план, местами даже скучный и приземленный.

И чтобы стратегия корректно реализовалась с максимальным совпадением задумок: «Хорошо бы лет через… быть безоговорочным лидером в…» с реальностью нужно вроде бы немного:

  1. Понимать куда развивать организацию с учетом множества внешних и внутренних факторов;
  2. Знать, как это делать, и не разрозненно, «кусочек теории профессора соединим с кейсом из бизнес-школы, к ним присовокупим слайд с семинара мастера словесности, вроде должно получиться», а в единой методологической и системной модели;
  3. Уметь управлять и контролировать процесс перехода от мечты к реальности;
  4. Всегда иметь резервный план, хотя-бы в виде базовых моделей, чтобы в нужный момент внести корректировки;
  5. Все, кто управляет процессом, обязаны понимать, кто, что и как делает, с кем взаимодействует, как отвечает и что получает за правильную реализацию;
  6. Всегда понимать, во сколько обойдется каждый шаг в процессе реализации, сколько придется дополнительно вложить для сохранения процесса реализации целым и предсказуемым;
  7. Иметь резервы не только для того, чтобы снижать риски девиаций от плана, но и запас прочности;
  8. Понимать, что стратегия – не отлитая в граните совокупность заповедей. Стратегия – подлежит постоянному мониторингу и адаптации к меняющимся условиям. Не каждый день, но явно чаще одного раза в год. Вне зависимости от размера бизнеса.

Инструментов много – результат никакой

Вроде-бы странно, когда успешный у других, особенно в презентациях стильно одетых консультантов на конференциях инструмент стратегического управления напрочь отказывается работать у вас. Почему это происходит?

Все очень просто. Один раз сработавший прием, который демонстрируется всем, как образец предусмотрительности, высокого уровня мышления – почти всегда получается в результате удачного совпадения множество факторов, и очень часто почти всегда помогает случай. В другой раз у той же компании уже так не получится.

Иллюзии обходятся дорого, страх – еще дороже

Рисунок 2 Стратегия. Составные части

Тот, кто проникся желанием разработать стратегию, есть на выбор три пути.

Путь первый, оптимистический –  выбираем красивый путь, ярко его описываем, вскользь затрагиваем возможные проблемы, чтобы не сглазить. И сталкиваемся с тем, что уже через полгода почти 96 процентов стратегий, описанных в формате: «Мы победим, все заранее сдадутся» подлежат радикальной переделке, либо, если у высшего звена, занятого разработкой стратегии, отсутствует инстинкт бизнес-самосохранения и это упорство приводит к тому, что организация, вчера вроде успешная и любимая всеми, кроме конкурентов, вдруг оказывается не совсем там, где она привыкла себя видеть. Красиво, но нерезультативно. Это выбор почти 90 процентов компаний.

Второй путь, пессимистический – когда вы пишете страшную сказку о том, насколько сильны конкуренты, ужасны клиенты, насколько злобно и непредсказуемо государственное управление, а климатические условия – боль и печаль, работники нелояльны и неадекватны, какие ужасы могут встретиться на пути к светлому будущему, и как эти ужасы сделать не сильнее щекотки, когда они внезапно возникнут в процессе движения к светлому будущему. Надежно, но дорого. Этот путь выбирают менее одного процента компаний.

Рисунок 3. Конкурентные приоритеты

Третий путь. Правильный. Что надо делать.

  1. Провести ревизию своего бизнеса, его возможностей;
  2. Провести ревизию отрасли;
  3. Провести ревизию связанных отраслей;
  4. Провести ревизию возможностей своего бизнеса;
  5. Создать карту гипотез, интегрировав на ней все элементы;
  6. Определить конкурентные преимущества;
  7. Оценить будущие направления и линии бизнеса;
Рисунок 4. Взаимосвязь стратегии и операционной деятельности
  1. Подготовить резервные планы, обсудить их с участниками действия, считать реакции, внести корректировки в планы;
  2. Построить маршруты, просчитывая последствия каждого шага;
  3. Донести план с разной степенью детализации до всех, кто в этом принимает участие – в разработке, в мониторинге, в управлении, в корректировке, в реализации;
  4. Представить перечень кнутов и пряников, привязанных к действиям, бездействию, результатам, отсутствию результата, не того результата.

 

Дорогу осилит не идущий, а тот, кто понимает, куда, как, и зачем он идет

Стратегия – первый элемент в фундаменте успешного бизнеса, и первый шаг к переходу от хаоса в управлении к стандартам и предсказуемости. Читайте в продолжении про архитектуру бизнеса и стандарты в построении бизнес-архитектур.

 

Автор:
Мурадян Александр (Литва)  В топ-менеджменте более 20 лет. В консалтинге реализовано более 90 крупных проектов. Специализация – антикризисное управление, карьерная терапия, конкурентная разведка. Преподаватель MBA, DBA РАНХ и ГС, Швейцарская бизнес-школа Для кого делались проекты – UNESCO, UniCredit, Связьинвест, Газпром, Лукойл. Публикации по бизнес-тематике в «Форбс», «Экономика и Жизнь», «Эксперт».

 

 

 

\